本期嘉宾：

柳传志 联想控股公司总裁

刘二飞 美林证券亚洲主席

宁向东 清华中国经济研究中心常务副主任

陈林正 高盛亚洲投资银行部执行董事

邓德隆 特劳特（中国）品牌战略咨询公司总经理

于 扬 易观国际总裁

吕平波 中华工商时报副总编

主持人：观众朋友，大家好！这里是中央电视台经济频道，欢迎各位收看我们的《对话》。

2004年12月8日，大家都获悉了一个令人震惊的消息，联想集团购并了IBM全球的PC业务，一时间这一消息成为了众多关注中国经济的人最感兴奋的话题，接下来我们先来看一段短片。

（短片视频的文字直播）

柳传志：联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。

联想控股有限公司总裁柳传志先生
主持人：许多的掌声和欢呼声，都定格在了2004年12月8日的日历上，而我们的关注则更多的聚焦在掌声和欢呼声的背后，现在让我们请出我们今天《对话》的嘉宾联想控股有限公司总裁柳传志先生，掌声有请。

您好，柳总！

大家对您欢迎的掌声是热烈而持久的，几乎是我在《对话》现场听到的最持久的掌声，您觉得这份掌声当中包含了什么样的情感？

柳传志：鼓励和期待。

主持人：鼓励和期待。

其实，刚才您和我们大家一块儿，又重温了2004年12月8日，激动的那一幕，从那一天到现在，我们看到这段时间，媒体对这件事情的报道，可以说是连篇累牍的，而且我们也注意到，柳传志先生马不停蹄地，接受了众多媒体的专访，可以说到目前为止，有关于这个购并本身，它可以透露的细节，或者说大家能够想出来的质疑，包括柳传志先生愿意提供的答案，基本上在各大媒体都能看得见，可是我们在梳理这些媒体报道的时候，还是发现了有一些疑问，希望向您请教，所以如果我们今天，把这期《对话》的主题定位在四问柳传志，或者准确地说叫追问柳传志，您愿意和大家敞开胸怀，坦诚对话吗？

柳传志：愿意是愿意，但是我不能说的还是不能说，你可以说是四问柳传志，我可以说是三答一不答。

主持人：看来来到我们《对话》之前，柳传志先生已经定好了一个相当明确的战略，当然开个玩笑，不过您可以估计一下，在今天《对话》的现场，有没有可能有一些从前媒体上没有提及过的问题出现在今天的对话当中？

柳传志：一定会有，我自己都知道有哪些地儿，我以为人家要问的人家没问。

主持人：那您觉得今天，最有可能出现的这样的一批黑马，会是什么问题。

柳传志：我不跟你说。

主持人：既然我们定位的主题是四问柳传志，咱们抓紧时间，来看看我们的第一问，请看大屏幕。

（屏幕）

柳传志：我听说婴儿在出生的时候，个儿越大越容易难产，所以今天开会晚了点儿时间。

主持人：在刚才我看到发布会现场的实况的时候，我想到了一个细节，在发布会那天大家都注意到了，发布会比原定的时间推迟了二十分钟，其实当时有非常多的记者一直在追问您这二十分钟究竟发生了什么事，我后来从您的谈话当中找到了答案，他说二十分钟现在不能讲，将来写回忆录的时候才能说，我本来自己想把它写下来，但没时间，有人建议我打字下来，但是要做保密存档，短时期内不会发表，当然今天我肯定不会违背您的意愿，硬要在这儿追问出这二十分钟究竟发生了什么，可是我们很想知道的是，在这十三个月并购的过程当中，是不是有许多这样的时刻，让您觉得都不方便透露。

柳传志：那当然，因为谈判是一个双方讨价还价的过程，这里边有点儿像竞技，这谈判的结果是合作，所以我现在愿意谈的都是合作的事，互相在争斗的事就不愿意告诉人家。

主持人：其实当我们看到这个，购并事件发生的这一刻，我们已经有了隐隐约约的感觉，在这当中联想可能会有一些对手，比如说业绩风传的东芝，还有您曾经接受采访的时候，提及过的TPG，除了这些，我们隐隐约约知道的对手之外，我们还要追问柳传志先生的是，究竟还有没有其他的对手，他们给你造成了什么样的威胁吗？

柳传志：IBM告诉我们，指名道姓的告诉我，还是有别的对手的，但是我肯定也是不能说的，只能说明，最后的对手，直到我们宣布前的那个礼拜日，IBM才跟他最后说，没你们什么事了，我们跟联想做。

主持人：这个潜在的对手，或者说明确存在的对手，给你们造成了什么威胁没有？

柳传志：当然造成威胁了。

主持人：什么样的威胁。

柳传志：谈得不愉快，比如我们要的条件太高的时候，IBM就会说我们暂时要停止谈判，我们要去有新的考虑，经常拿这个话要说。

主持人：你觉得这是他在要挟你吧？

柳传志：反正听了话不会总是很愉快就是。

主持人：那怎么办？

柳传志：因为我们也会说类似这样的话。

主持人：您说过什么样类似的话？

柳传志：我不能再告诉你了。

主持人：柳先生可能会说什么样的话，我觉得让现场的几位猜一猜。

水皮：我觉得更多的可能是柳总还是似缓则援？？？，他不会急于表态的，因为对手既然是开价，或者要挟嘛，他最终还是想谈成嘛，所以牌尽量不要出得太早。

柳传志：就是似缓则援？？？

主持人：似缓则援？？？，恭喜你，猜对了第一个答案。

这种做法往往能够给对手，包括IBM带来什么样的影响？

柳传志：因为谈判实际上就是说，我们最想得什么，估计对方最想得什么，在对方最想得的东西上，你可能不能跟他太叫针儿，如果真的要那么叫针儿的话，这事就真做不成了，无非就在这些事情，反反复复地内部研究，人家要什么我们要什么，人家得什么我们得什么，然后再决定哪些事一定要缓，哪些事一定要坚持。

主持人：我听说TPG后来杀出来的时候，好像对联想造成了一点儿威胁。

柳传志：再具体的就不能再说了，实际上不能再说的原因是这样，本来双方都已经达到今天的这个合作结果都很满意，一定要说出当年，比如IBM是不是还可以，要的价高点儿，是不是我们也可以买啊，或者IBM将来披露说，我们出的价再低点儿，他们也可以卖啊，都容易伤了对方，都让人家觉得，好像我们占了什么便宜似的，其实不是这样。

主持人：但是在合作的过程当中，我们还有一些关注，来，我们看看大家，除了关心对手的身影之外，更关系的是要价与出价，我们今天可能还要再追问您一下，究竟漫天要价和坐地还钱，这之间是如何开始的，您能给大家透露的，一些细节是什么？

柳传志：其实要问我不如问另外两个人，我们这方的财务顾问是高盛，IBM那边财务顾问美林，你让他们俩说，你看他们说不说，由他们来回答比我回答要有力得多，你看他们讲不讲。

主持人：现在柳总把这个皮球踢到了你们这儿了，刘二飞先生，您在摇头。

刘二飞：因为我们给人做顾问的人，授权、说话实在是有限，在业主没说话之前，我们是没有权利说话的，实际他把球踢给我们，实际上就是说这个话是很难说的。

主持人：就是刚才柳总把球踢过去的时候，潜台词是，我料你也不会说。

柳传志：是这样，是这样。

主持人：是这样啊，那我们看陈先生有没有突破。

陈林正：这个我也完全同意二飞的讲法，其实实际上要价跟出价，实际上是不太方便说，只是最后的价格，当然对联想来说的话，其是一个很好的价格可以带给股东，很大利益的一个价格。

主持人：我看过记者对杨元庆先生的采访，他说十三个月当中一半以上的时间我们做的事用四个字来概括，就是讨价还价。

柳传志：这个讨价还价的过程，不是一半的时间天天谈价格，这个是谈了价格以后，就要谈谈其他条款，然后其他条款进步一点儿，然后再谈谈价格，这就像玻璃板固定的有四个螺钉，我说的拧螺钉一样，一个桌子要面跟腿接上，你不能把一个螺钉拧死了，那三个点就连不上了，所以谈谈这个，还要谈谈董事会的这个形成结构，谈谈总裁人选怎么选，谈谈其他的一些条款，比如品牌了、专利了，到一定时候再回来再谈价格。

主持人：我们今天看到桌子，已经四个脚都被螺丝钉拧死了，我们更关心在拧的过程当中，您出的这个价格，今天来判断的话，您觉得是很一个很合算的价格吗？

柳传志：我觉得是个很公道的价格。

主持人：因为别人有这样的说法，说是不是联想出了一个，别人都出不起的价格，或者说出了一个让IBM都无法拒绝的价格，所以最后这单生意成了。

柳传志：这肯定不是，我们自己觉得这个价格，对我们还是很合适的，因为在谈的过程之中也会谈到，我们双方这么结合以后，到底我们能拿到什么好处，最直接能拿到什么好处的，改善了什么以后，又能拿到什么好处，最起码这个最直接，不用做任何改善，这个好处本身就要不小，跟这个价格相比，就让我们得到相当大的补益，这时候才可以做。

主持人：除了价格之外，还有一个细节我们希望追问的，12月8日清晨5点熬了两个通宵的联想集团高级副总乔松，结束了和IBM高级副总沃德的越洋电话之后，长长地舒了一口气，就在两个小时前，联想的首席财务官马雪征刚刚在收购交易书上签了字，这个消息给我的第一直觉就是，双方之间的这种讨价还价或者说双方之间的僵持是在最后一刻才尘埃落定的。

柳传志：是。

主持人：能不能告诉我们，也是我们现在想要追问的，究竟在这最后一刻，我们还在为什么而僵持着。

柳传志：不能告诉你，因为我是愿意告诉人别的事的，在我说不能告诉两种可能，一种就是，我得回头问我们那个公关，或者这方面的人说，这话我能说吗，这种他说不能说我才不能说，现在这事，我不用问他我就知道不能说，说了对双方都没什么好处。

主持人：那能透露说，谁在最后做出了最后的妥协吗？

柳传志：谁做的，这个我想谈判小组，授权就可以做了。

主持人：今天关于我们的第一个问题，怎么成的，我相信肯定现场的很多朋友，比我有更多的细节，想要追问柳先生，来。

观众：在漫长的十三月的过程中，您认为最满意的，或者是您最得意的，是哪个谈判环节，另外，令您最无奈的又是哪个谈判环节，可能后半部分，您不大好回答，如果您觉得不方便回答的话，可以不回答，谢谢！

主持人：你错了，后半部分是柳总最愿意回答的。

柳传志：没有特别的满意，也没有特别的不满意，我说一个我们妥协的问题吧，像总部位置，实际上是一个妥协的问题，本来我们想提出的是双总部，后来CEO 代表IBM那方提出说，为了更好地稳定客户，这件事情本身对客户是有影响的，比较坚决地要求，把总部设在纽约，这件事情我们是同意的，这是属于带有妥协性的，但是总体目的也是为了公司好。

主持人：水皮先生，刚才好像也有细节要追问。

水皮：我问一个让柳总最好回答的一个问题。

主持人：你对这个问题的答案充满了期望，柳总能回答的。

水皮：我觉得应该是最好回答的，就是双方最没有争议的一个条款。

柳传志：最没有争议啊。

主持人：您看，这是一个让柳总都挠头的问题，你还说是最容易回答的问题。

柳传志：品牌问题还是一个，我们这方面有很强烈地要求，但是对IBM那边损失并不大，所以这点完全达到了我们预期的这个效果，你说IBM如果品牌，真的给我们十年我们能要吗，那就完全变成IBM了，甭叫联想了。

主持人：刚才我们和柳传志先生，一块儿关注的是我们的第一问，现在咱们来看看第二问。

（屏幕）

柳传志：我不觉得是没问题，我觉得是有解的，是可控的。

主持人：刚刚我们看到很多媒体，用的这个标题，无论是吞象也好，无论是豪赌也好，其实大家的关注都是一样的，就是联想能够撑得住吗，这样的一种担忧，首先是来自资金链，虽然您在很多访问当中都说，我们资金是在风险可控的范围之内，但我想您一定也会承认，它已经离警戒线是非常近了。

柳传志：联想过去手里边，有4个亿美元左右的现金，在那儿放着，引起了投资人的诸多不满，包括美林跟高盛，说你们拿着这么多钱干吗，今天用了它以后，再贷款以后，资产负债表上，大概有百分之二十几不到三十的这么一个负债，这在中国企业看来，那就是非常非常健康的，这么一个数了，为什么叫不算很紧张的呢？是不是可以请他们财务顾问。

主持人：来补充一下。

刘二飞：刘总，我记得您当时对这个事情很担心，说这个事可不能轻易做，做了很可能有颠覆性的风险，我想这个层面上，还不完全是资金链这个层面上，最主要的是IBM这个业务，比联想的业务本身大，这个事要搞不好，就是运营层次要失误的话，那很可能就翻船的，整个联想可能有全军覆灭的风险，所以我想这个是，柳总可能是在考虑，说做不做这件事情，最大的一个坎，要过得去，资金链这方面，那他要做一个平衡，多少债、多少股。

主持人：我们要追问的是打一个比方，如果一个人，他的身体状况已经很差，他可能抗击风险的能力，抗打击的能力就很差了，一有风吹草动可能他就会生病，就会有生命的危险，那么联想在这一刻要面对更多，不可预知的未来和风险的时候，联想有什么样的机会。

柳传志：我真正担心的不是资金链的问题，就不是钱的问题，这个资金链这儿应该讲，高盛给我们做了很好的一个架构，由最坏到什么样的，留有什么样的余量，我觉得应该讲，心里还是有一点儿底的，倾其所有也不对，我们按现在这种结构，资金结构，杨元庆手里边，还富余着2.5亿美元的后备金，不能算是倾其所有，就是我们贷了一部分款，形成6亿美元，这里边，除了这个贷款以外，杨元庆手里边，还有着2.5亿的后备金，做预防不测用的，所以不能算是倾其所有。

主持人：柳总现在对资金链的问题，并不是非常地担忧，我们在台下的各位，有没有谁对资金链有过担忧的。

嘉宾：这个实际上，你可以把它看成是一个合伙，也可以看成是一个联想收购，看成收购的话你就想是蛇吞象，这个就比较紧张一点，我们要换一个角度来想这个问题，就是说，假如IBM用它的技术、品牌入伙，联想把自己联想集团的资产业务放进去，再放6.5亿现金

再承债，我们做一个合资方案，那其实就不像现在，这么让人感到很紧张。

主持人：大家在关注，联想到底能不能支撑得下去，关注的核心就在于，未来究竟能不能有赢利的能力，因为我们的并购，并不仅仅是为了要一时的风光，要那么多的掌声和喝彩，更多的要的是实实在在的利益，我曾经看到过一篇媒体，在采访马雪征的时候，她说我们今后的业务会赚钱，但我的确说不好能赚多少钱，以及如何赚钱，我不会给出利润的预期，这样的回答让我们看出，她对未来赢利是有信心的，但是并没有告诉我们，信心来自哪里。

柳传志：赚多少钱是不能说的，因为这符合一个上市公司的要求，但不能说，就是这个管理层心里没底，现在之所以，比如说不能说，不愿意说就是，这个计划是要执行的，过去联想单独自己做的时候，比如说的话，有的时候能执行，心里有数，现在是一个双方在领导，总得看一段到底能不能执行得了，但是这个想法意识，实际是到了那儿了。

主持人：可是很多人并不像你这么乐观，他们甚至是有一些悲观，因为有一些数字，不断地在坚定着他们的悲观，你比如说IBM，我们知道，2003年它的年报显示，PC业务的部分，是亏损了2.5亿美元，而且我们看到现在全球的 PC是进入了一个，相对来说衰退期，增长比较乏力，我们这儿还有一个数字，就是在2004年第一季度，我们国内电脑的销售量，是上升了23％，但是销售额上升的只有1％，可以说利润是越来越薄了，所以大家就特别想要知道，在这个资金的压力下，又加上全球的赢利能力，普遍下降的情况下，联想靠什么，去创造一个赢利的未来。

柳传志：打个比方说联想在中国市场上，连续四年到五年，保持着毛利率在14％就没动，但是同行确实降的比较（多），中国同行降到了10％左右，甚至更低，这里边我们是在技术上加了投入，你比如能够早期出产品，比别人早个半年，早几个月，可能能拿到这样的毛利，所以这个东西都不是绝对的，如果要是绝对的话，那就没有戴尔这样的公司了，所以这个里边哪个行业里，都有做得好的，都有做得不好的，我们努力向做得好的去，往那个方向走。

主持人：关于资金，关于联想在这样的一笔交易当中，能不能撑得住的问题，各位还有什么想要问的。

水皮：我不知道对PC以后的市场，能一直保持这么高的毛利率吗，如果PC价格下跌非常严重的话，这一块的就是美国方面的成本，因为跟国内相比的话，这个成本还是相对来讲太高了，你的赢利如果跟不上来的话，会不会陷入一个，需要总部你这边，不断输血这么一个境地。

柳传志：那就确实要看董事长跟CEO，怎么来把控这个局面，你比如说它的毛利率会降低，那费用会不会大幅度降低呢，除了那以外还有没有别的更大的可能呢，这里边都还是有空间的，另外，现在的这个业务，IMB百分之，就是将来合作以后，IBM世界市场的业务，占到70％以上，70％以上，确实没有做任何消费类PC，联想在这方面是专长，这个新的业务开始了以后会不会，又会把现金流又增加，扩大了呢，这里边有很多此刻不好说的事。

主持人：我们今天想要追问的第三个问题，我们先来看一看大屏幕。

（屏幕）

柳传志：现在是一个发展中国家的企业，收购被称为美国精神的IBM，只要把这毛细血管一一都接上，肾脏移植是可能的，那到国际上去，确实会有很大的空间，但是我们要什么呢，我们要牌子，我们能做吗？很困难。谁能有呢？IBM有。我们要队伍，怎么建立呢？IBM有，现成的。我们要渠道，要现成的市场，有吗？IBM有，我们要技术，有吗？IBM有。那怎么会说我们得不到东西呢。

主持人：我们第三个关注就是，能成功吗？那么现在能不能跟大家透露，我们拿到了什么样的技术。

柳传志：我们特别想要的就是笔记本。

主持人：请您给我们来做一个形象的比喻，就是现在我们拥有了这样的技术，可以保证联想在市场上，有多么大的一个领先。

柳传志：现在笔记本，有几个明显的竞争对手，像东芝啊，什么的，我相信可能，还要把距离再拉开一些吧，现在IBM的笔记本，已经把别的公司的牌子，已经拉开一些了。

主持人：那您会不会担心，这样的核心技术，拿到我们手里的时候，已经有了一些衰减。

柳传志：你说衰减人家故意不给我们，那对IBM有什么好处呢，他留在手里边有什么作用呢，损人不利己的事那不会那么做的，而且再加上IBM本身，有18.9％的股份在里边。

主持人：市场，是您告诉我们，可以从IBM那边，拿到的第二样东西，我们来看一看。

（屏幕）

记者：对并购并不是很看好，您怎么看他们的说法。

柳传志：那当然。他们一定都会说并不怎么看好，心里怎么想的，难说，因为我们这次整合跟前不久的，两个美国大公司的整合，有很大的不同，但是即使是这样，我相信他们都会说不看好。

主持人：看来竞争对手的任何评价，早就在您的心中 您都知道了。

柳传志：对手的话不能当作话的，大家的出发点都完全不一样，那怎么能够，听他那么说的话，大家最好都把自己的企业卖了，然后买他的股票让他发展就完了。

主持人：所以不能全部听他的。

柳传志：那当然了。

主持人：但是我们发现有一些，中立的调查公司的调查结果，比如说下面的这个调查结果，就是来自美国的一家，叫…的公司公布的00：26：12：00，他说，IBM在出售了PC业务之后，在被调查的IBM的用户当中，有52％表示，他们将会转向戴尔或者是惠普，所以我们要追问柳总的是，IBM手上有市场没有错，可是如果我们拿不到怎么办。

柳传志：我们第一个想的，不是拿不到怎么办，就是说我们用什么办法把它拿到。

主持人：那你们用什么办法把它拿到呢。

柳传志：当然了，你说现在，为什么要请IBM的CEO啊，为什么整个队伍都没换人哪，整个的班子，甚至连生产什么的，都保持原样呢，那无非就是给客户一个信心，人还是原来的人，牌子还是原来的牌子，原来的东西，我们要做，做就做好，甚至刚才讲，妥协了让总部去搬到纽约，无非都是为了要保证客户市场，至于说这样还会有，比如百分之几的流失，那就是没办法，那我们以后做稳了以后，再争取从其他角度扩大，比如也许有人说，我就只买美国人的东西，我对中国就是坚决不要，那真的也没有什么办法，我们只能从其他的地方，再去寻找新的客户源，但是能做的工作，还是有很大空间的，不能够一心想着说，我就一定做不到，然后我怎么样去收缩它，那就不要做这项交易了。

主持人：接下来我们还想和您一块来看一看品牌的问题，因为这也是大家共同关注的，关于品牌您曾经说了这样一段话，来，我们回顾一下。

（屏幕）

柳传志：通过兼并的方式，我们可以在品牌上，占了很大的便宜，这个品牌本身，这五年大概是这么使用的就是，在国际上，IBM的产品依然打IBM的品牌，前十八个月不会有任何变化，到十八个月以后，会形成一个共同品牌，比如说IBM …… …00：28：13：00，等等。有这种可能，到了将近五年以后呢，就将全面变成是我们的牌子。

主持人：有一个朋友看完了，您的这段采访之后，开玩笑地说，他必须赶快上街上，去买一本IBM的笔记本，因为以后可能就没有这个了，可能是珍藏版了，你当打上联想制造的时候，这个笔记本叫什么牌子呢，还是叫。

柳传志：还是叫… 一样00：28：40：00，这个观念为什么毛病不大呢，是因为1984年前后的时候，那时候买IBM的机器，都要买美国原装的，后来才知道，在菲律宾做的、中国做的都叫IBM，这个概念，现在已经打通了所有的人了，既然是这样的话，联想制造，本身不会带来太大的影响。

主持人：现场有什么样的问题要问。

观众：我想问一下，五年之后，如果联想的品牌，没有达到，现在IBM品牌的高度的时候，那么您或者联想，应该怎么样去面对这种情况呢。

柳传志：它不是一下子到了五年的，这中间有一个渐变的状况，在这个三四年的时候会看得出来，大概会处于什么样的趋势，假设情况非常之不好，完全不能接受联想，中国的东西，就这么不被世界所接受，可能我们还会跟IBM谈判，比如我们再花钱再进行延长，如果说情况会比较好，或者说我们进行努力以后能做到，我们当然希望按照预期的脚步走，我们但是不会提前，就是说情况好的，我们一定要提前换自己的品牌，我估计这个可能没有。

观众：对于品牌问题，我就感觉到柳总，仍然有一种假设的愿望，希望把联想打到世界去，但实际上我觉得品牌，大家要明白它的本质在哪里，它是一个赚钱的工具，它是赚钱的工具就够了，只要联想是大股东，甚至我认为五年以后，倒不一定要用联想品牌，我就重新把IBM的资产，换一个新品牌，就把那个…做大做强 00：30：15：00，能为我们带来利润就行了，我觉得民族化的东西越少越好，这才能够国际化，柳总还有一点点，品牌的民族化情结。

主持人：我觉得他好像对于联想走向世界，一直有着担忧或者是不看好，您看他用的说，您拥有的是一种假设的愿望，本身是愿望 已经是愿望了，它还是一种假设的，所以您觉得他这种担忧，或者说跟他有类似想法的人的，这种担忧 有道理没有。

柳传志：可以理解，没什么道理，可以理解。

主持人：没道理。

柳传志：因为大家确实觉得，你说是出于一种很好的愿望，就是联想像在中国也就是这么大，一下子要去收购一个，美国的IBM精神，美国精神这样的一个企业，无论从哪个角度讲，都是觉得还是很可怕的，我觉得，这个所以说还是可以理解的。

观众：柳总，我这里稍微补充一下，我觉得我们准确地讲，是收购IBM的资产，不能讲收购IBM的精神，这里面就含了它的无形资产，含了它的品牌，如果 IBM的资产，不允许我们打IBM的品牌，它就不成为美国的精神象征，所以现在全球之所以，对我们这个事情这么关注，实际上是包含了，他们对IBM这个品牌的无形资产，而五年以后，我们不拥有这种资产，那实际上，是一堆钢筋、水泥的问题。

柳传志：这个事，实际上五年是一段时间，有五个365天，这中间可以做很多很多的事，当第一步真站稳了以后，就要利用第一步的势能，赶快再去扩展第二步的势，这第一步要势能特别好，那要做更大的，这里边确实，不能在此刻就定下来说，五年以后，我的那个东西就一定不行，那要那样的话，那就什么也别做了。

主持人：好，来 我们来听听宁教授的观众。

宁教授：我个人觉得在战略上，我非常佩服联想的这个胆量，在战术上，我觉得似乎有点保守，是先站稳了然后一点一点做，其实我觉得联想，现在从整个竞争格局上，有点儿像七十年代的丰田，那么它需要提升自己的档次，那怎么提升档次呢，我跟通用站在一块儿，我就是一个世界级的，包括成为奥运会的 00：32：32：00之类的这种事情，其实都是希望，能够跟一个巨人站在一块儿，把自己迅速国际化，因为上次我看柳总讲，IBM是炸油条你穿西装，我要把西装脱下来，但是脱西装的过程中，其实里边还有一个马甲，那马甲是联想想穿的，因为联想现在光着膀子，所以我想他在脱西装的过程中，有时候是挺困难的，并不是很好脱，他现在是在一个，IBM的平台上面，去卖他的东西，现在他要再去卖一个，IBM和联想，一个联合品牌的东西，是不是会做得很好，这个我觉得都要动态地看，所以我觉得在这个意义上来讲，是替联想在战术上捏一把汗。

主持人：除了我们关注的品牌，队伍的问题是柳总告诉我们，他可以从IBM那里，拿到的第四样的东西，而且柳总也在不同的场合，都阐述了他对队伍的看法，我们先来看一段短片。

（短片）

柳传志：员工呢，那些员工本来是为IBM工作，他们感到自豪的，今天到了这间公司，他们愿意还效劳吗，

联想控股的最高追求，就是远景及以产业报国为己任？？？，致力于成为一家，值得信赖，并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在全世界范围内，具有影响力的国际化控股公司。

柳传志：我们现在的这个人力资源部门，从美国搜集的结果，现在是美国、拉丁美洲、欧洲，这三方面的调查，对并回来以后的感觉，问他们有什么感想，回答是好和很好，到日本跟亚太是OK，到台湾跟中国这儿，认为有些问题，大概就是这么一个状况。

主持人：我们手边有一个，不是那么广泛地调查，可能它只是一个极个别的现象，这是IBM的一位员工，在听说了并购。

柳传志：中国员工。

主持人：中国员工，听说了并购事件之后，写下的一篇日记，我给您念其中的一段，谁能相信，IBM这么大一个公司，居然被联想，然后是六个点点点，省略号，好比是大象要被蚊子吃掉，我并不看好，联想和IBMPC业务的整合，联想不是惠普，我们也不是康柏，而IBM的PC，一直是很坚挺的，说真的，就算是利润薄，但是怎么也比联想强上很多倍，我已经把那次发布会的内容，都拷贝下来，我要认认真真地研究，几个公司高层的措词，你看杨元庆的表态就表明，以后肯定要缩减员工，等他们来砍我们，还不如自己先谋出路吧，我想这是非常个别人的想法，但是我们也不能排除，这样的一种感觉，可能会去蔓延，一旦要引起很多人共鸣的话，会不会这个队伍就有一些，很难以坚定的未来了，会不会。

柳传志：要如果蔓延开，而且果然是在砍人，比如在裁人，而且工资待遇下降，那这个就会像他说的这样就会出现，如果不是这样呢，就是说业务稳得住，工资待遇并没有什么变化，可能人的活动范围会更大，也许他待着待着说不走了吧，我还是多劝一些人，留在联想会更好，这时候联想就要说，我要看看你够不够条件。

主持人：在队伍方面，各位有没有什么样的担心，可以和柳总来交流的，来。

嘉宾：麦肯锡写的一个书上他在讲，从过去的三十年来看，全球的并购交易，成功的并购大概有57％。

柳传志：我同意，我同意。

嘉宾：对对，您讲。

柳传志：，就是说具体上，你说哪些东西会导致他失败。

嘉宾：比如说从我们过去的并购来讲，在中旺、在汉普，在跟AuFM365方面的？？？，都没有太多成功的经验第二点来讲，我们今天是CEO和团队，刚才柳总也谈到了，事实上是想用IBM的队伍，这个从过去的经验来看，基本上成功的并购交易，都是由并购方的员工，或者说管理层，作为挑大梁的管理层，而今天在这个交易中，实际上也违背了，第四个，这就好像，我举个例子，像中国的女孩，嫁给美国的一个小伙子，不仅仅是企业之间的文化的冲突，更多的是东西方文明，所造就的这样一个文化冲突。

柳传志：比如说刚才你讲的，惠普管理康柏，让双方矛盾很大，但是由惠普的人出来主管的，因为惠普说我有这个经验，康柏说我也有这个经验，于是发生矛盾了，今天在我们这个情况下，在中国部分的，还是目前中国部分的人在负责管，世界部分的还是世界部分的在管，你说他在管的时候，出了什么问题了吗。

嘉宾：那就是您认为，中国部分还是中国的团队，世界部分是IBM的团队，那么将来怎么去解决，在全球的一个融合问题，五年后。

柳传志：是，我们可以把它很明显地分出步骤，比如说，现在先把供应链整合到一起，这个不难吧，这应该可以吧，这不存在着两方人往一块碰吧，惠普跟康柏最大的难题是，双方都在德国有人，都做着同样的市场，他往一块合，你叫他怎么合吧，于是就要大面的砍人，一砍人就涉及到双方的老板，于是从上面就开始有很大的问题，我们这个问题有吗，还没有吧，什么是国际化的公司，真的国际化的公司，到底把谁的利益放在第一位，比如有企业利益，有国家利益，有各种利益，首先我们中国这边的人全都承认，企业利益放在第一位，国际化公司的，企业利益放在第一位，在这种情况下就不会说，一定要我们来过瘾，我们来当CEO，那于是就请了他们来当CEO，谁当得好谁当，那么什么叫好，什么叫不好，怎么去考核，应该用国际化的标准去考核，这个问题其实就解决了，就是文化上的问题，当年我看过一次三星并购AST，那时候我们联想，是AST的最大的代替，我亲眼看见韩国人要作主，他不懂，立刻那个公司就垮了，你现在这个事，刚才说了160个国家，我不是管不了，你管，你们对各地方稳住员工有经验，你们来啊，我们鼓励你们、支持你们，这是一个非常重要的问题，就是什么东西是企业的最高利益，为了这个所以我们宁可同意，我把总部搬到纽约，那搬就搬吧，对不对，不算总部就不算总部吧，这是以企业利益为第一位，就是这么做的，所以刚才说的问题，就不见得完全解决不了，因为这个定律固然有，但是我坚决相信麦肯锡不敢说，这是个不可突破的定律，他决不敢说这话，因为连续被突破的事太多了，你说我们中国被突破的事还少吗。

主持人：可是我从这句话当中，我又想到了另外一个问题，因为联想一直有着，产业报国的一个崇高的远景？？？，当你把企业利益，放在第一位的时候，那把民族的利益，把国家的利益，摆在什么样的一个位置上。

柳传志：这其实是非常重要的问题，当联想集团，真的要成为，一个国际化公司的时候，那就得弄清楚，远景什么的都要进行调整？？？，大家调不调，比如说 产业报国这个口号，在他那儿，在联想集团就不能再这么说。

主持人：这个问题你们讨论过吗，需不需要调整。

柳传志：需要调整，需要认真地进行调整，你比如那天联想20年开会，唱的是《歌唱祖国》，沃尔德也跟着站起来？？？，那天是控股公司开会，所以我主持那次公司都没问题，将来联想集团在一个公司开会，还会唱《歌唱祖国》吗，拉丁美洲人、美国人，大家一起跟着唱《歌唱祖国》，五星迎风飘扬，这根本不太可能，所以说国际化公司它的远景？？？，多数都是为人类、为社会，要做什么样的贡献，可能民族情结就要大大减少，这个可能也是面对着，中国的经济要发展，很多企业成为国际化公司的，一个共同存在的问题。

主持人：现场还有谁有担忧，来。

水皮：联想的股价，在这个市场上的表现，并不如人满意，所以我作为一个投资者来讲的话，我对它的判断就是，应该是不看好，就是市场对你现在，至少现阶段的表现是不看好，柳总对这个，有没有比较强硬的心理准备。

柳传志：为什么我也不是很担心呢，此刻就这样又怎么着了，没有怎么着，而如果业绩做上来了，自然它这个，因为大家这个期望值低嘛，比你现在，没有合并以前的股价都跌了，如果做得，比你股价确实做得还好，那你就往上涨吧，对不对，那涨上去以后，投资人最后就得收益，所以在这种情况下，没有什么特别值得担心的地方，但是确实有这样的情况，就是如果股东越分越碎，将来分支分得很碎的时候，就有这种可能，就是一些想做的，长远做的事情，反而由于股价等方方面面的原因，受到限制做不了，陈先生，这么回答可以吗？可以啊，这是我们的顾问，我得听他的意见。

嘉宾：中国的公司以前没有做过这样子，这么大的一个项目，所以说国外的投资者对整个，一个信心吧，可能在刚开始比较没有那么多，刚刚柳总也提到，如果说这个业务，以后创造一些结果的话，那当然就一定可以，就得到投资者跟分析师一个认同。

主持人：这样的并购，有人有信心，有人没有信心，包括我们现场肯定也是这样的，来，我们再听一听这位观众。

观众：柳总，你好，我是来自中国人民大学的MBA，我们来之前自发地做过这个案例，我想送您一段话，我不考虑是否能够成功，因为我选择了远方，就只能风雨兼程，我不考虑，身后是否有暴风骤雨来袭，因为我选择了地平线，留给世界的只能是背影，我们带来祝福的同时，也带来一个问题，在中国的市场上面，联想和戴尔踢足球，至少是现在没赢，现在联想把IBM，这个打高尔夫球的高手，拉了出来，一起到美国打客场的足球，怎么能够赢，谁来制服戴尔，谢谢。

柳传志：我不给他说的话鼓掌，为什么呢？因为你说的都太悲观了，你说我不考虑怎么样，好像提出的只是勇气，我告诉你我全考虑了，因为这对我是是死是活的问题，不能不考虑，是吧。

另外，有人有就是说，关于蛇吞象的比喻的问题，我想现在我再做一个比喻好了，因为我们说过去，中国企业跟外国企业竞争，是龟兔赛跑，在中国的沼泽地上来进行比赛，这样外国企业觉得不公平，这几年加入WTO以后或者我们要到国际化上去，要在跑道上跑了，那怎么办，我们比喻就是说，我们是乌龟骑在兔子的身上，让兔子带着跑，IBM是个兔子，我们趴在它身上它带着我们跑。

主持人：一块跑。

柳传志：一块跑，这样我们找一个大兔子，跑得快的，我觉得这个比喻比较合适。

主持人：你现在想好办法，在这个大兔子的身上，能够保证不断地跑，而不掉下来吗。

柳传志：就是想法弄好缰绳什么的，想好栓上绳啊。

主持人：刚才我们已经完成了三问，现在我们一块从大屏幕上，来看一看我们今天的第四问。

（屏幕）

柳传志：这是一个非一既零的项目，像这个问题，没有人负得起全责，我是把我自己，当成负全责的人对待，做得不好我就一步进入地狱，而且二十年的积累一旦，就会全都功亏一篑了。

主持人：所有的关心，在我们的第四问当中，其实大家最想问的就是，柳传志先生您做好准备了吗，联想做好准备了吗。

柳传志：今天这个路，是个很有风险的路，但是确实也是能走得通的路，那么我们只能够，义无反顾地往前走了，在这个时候应该说我确实是，应该讲职业生涯中的最后一搏。

主持人：可是这个时候如果我们问您说，万一失败的话会怎么样。

柳传志：现在不会说，该努力的不努力 老拼命去想，到劣我会怎么办，我是服安眠药自杀好，拿手枪在那儿自杀好呢，这没有意义，对不对，所以我觉得不会那么去想的，那么想问题容易让人老得忧郁症。

主持人：今年联想做了这样一件，让很多人感觉到震惊的事，而今年也恰逢是联想的二十周年，在今天节目结束之前，我特别想陪着柳总，再一次来回望一下，联想这二十年走过的路，我们来看看联想成长的点点滴滴。

（屏幕）

柳传志：1985年初，我第一次参加，IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀揣着科技人员刚刚下海的心情紧张而兴奋，这是一个新事业的开始，二十年后，2004年底，我代表联想集团，在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国，乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋，这是联想两代人梦想的实现，同时，又是一个新的事业的开始。

主持人：如果说12月8日，是一次告别的话，那么您觉得告别了一些什么。

柳传志：就问我退下去的什么感觉等等，都是2000年分拆的时候，我已经想清楚了，想清楚的事情人们不会为它，来来回回地去感到伤感什么的，那不会那么去做的。

主持人：很多人觉得说，告别可能是一种姿态，但是不是真的能够告别得了，这个还是我们，想要追问您的最后一个问题，柳传志：，能够告别的意思就是说，一个是说，我动机上是不是还想参与，是指什么意思呢？

主持人：或者说客观上可能还需要您。

柳传志：实际上杨元庆，在前三年的主持工作之中，应该讲已经是逐渐成熟，或者比较成熟了，人没有一个到非常成熟的时候，那天沈冰问我，说杨元庆成熟了吗，我说你看我成熟吗，对不对，谁敢说谁成熟啊。

主持人：联想的并购无疑是，2004中国财经领域，最引人注目的大事件之一，这也是我们中国的企业，实践着国际化，希望成长为国际巨人的一次，勇敢的尝试，中国的企业都在逐渐地走向成熟，所以并购远远没有结束无论是联想，或者是以联想为代表的，一大批中国优秀的企业，从此我想都会有一个伟大的开始，让我们祝福联想，好，谢谢柳传志先生来到《对话》，谢谢大家的收看，下周同一时间，再见，谢谢。

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