思科公司现在可谓是春风得意。今年，一系列荣誉追随着这家平步青云的公司。它不仅年收入超122亿美元，而且在今年初，它的市值超过微软，成为全球价值最高的企业。

人们不禁要问，是谁带领他们从一个辉煌走向另一个辉煌，是何等人物能驾驭这个庞大的收购机器呢？

这个人就是连续三年被评为全球前25位高级企业总裁之一的约翰•钱伯斯先生。

最伟大的CEO之一

在 1995年钱伯斯开始任CEO时，思科的市值只有90亿美元，现在则增长了54倍。也就是说，钱伯斯领导思科为股东创造了价值4800多亿美元的股票。自从钱伯斯先生担任总裁兼CEO以来，思科系统公司的全球业务得到了迅速发展，奠定了在联网工业界无可争辩的领袖地位。在《财富》杂志2000年2月公布的 “最值得尊敬的企业”排名中，思科名列第四位；该杂志2000年3月公布了“美国最佳企业”排名，思科名列第三。几乎在一夜之间，思科一跃成为互联网时代的核心企业。有人说思科遇上了极好的发展机会——互联网。但事实上许多公司也面临同样的机会，可只有思科走在了别人前面。

钱伯斯在来到思科之前曾在两家公司工作过，这两次工作经验对他的影响都很大。第一家公司是众所周知的IBM。他告诉记者，最初他并不想成为一名推销员，但IBM的招聘人员非常有说服力，因此，钱伯斯于1976年穿上黑西装、白衬衫，打上领带，去IBM报了到。

但后来钱伯斯离开了IBM，1983年到王安公司负责亚洲地区销售。几年后，他的业绩破了世界纪录。后来，王安公司开始走下坡路。王安将钱伯斯从亚洲调回美国，让他考虑裁员。1990年，钱伯斯离开了王安公司，因为裁员的工作太残忍。并且他认识到，王安产品的封闭性，使他走向衰落是命中注定的。但他一直认为自己在王安公司收获很大，他说在所有的企业领导人中自己只佩服三个人，其中一位就是王安先生。

1991年，思科的一位经理伊格和CEO约翰•摩格里奇一起将钱伯斯引入了思科。思科于1984年由斯坦福大学的一些计算机专家创立，最初是一对夫妇，罗纳德•博萨卡和姗蒂•列娜，主打产品是路由器。在技术公司中，主要职业道路有两条：工程和销售。钱伯斯选择的是后一条。他在西弗吉尼亚获得的商业学位似乎与思科核心的斯坦福学派不相容，当时思科只是一个小公司，因其对高级人才的管理不善而不得不缩减规模。但钱伯斯却非常自信地说：“我想建立历史上最伟大的公司，我想改变世界。”尽管作为推销员，钱伯斯有自己的缺点，如他说话很快。但事实证明了他绝不是口出狂言。首先，他确实懂技术，但他不想以技术为重点。他说：“从技术角度讲，我不喜欢技术，我了解技术只是为了客户。”这就是以客户为中心。风险投资家约翰•多尔说：“约翰•钱伯斯是我们见到的最重视客户的人。”思科的一个重要客户 Chase．com的领导人丹尼斯•奥莱莉说：“他是不可思议的，钱伯斯是永远让人充满激情、充满智慧的少数几个CEO之一。”

不仅如此，钱伯斯确实有铁腕的一面。由于联营一直是思科选择的方法，在过去十年内思科共收购了60家公司。在联营时，收购者无需摊还所购公司的非物理资产 ——在技术领域，非技术资产通常占资产的大部分。但钱伯斯也承认，如果要推行他的计划，就必须顶住思科以及所有其他技术公司董事会的压力。硅谷的一位经理人说：“钱伯斯可爱的地方是他的智慧。他像头凶猛的动物，从他这里挖走一个人，没有问题；挖走两个，也行；再挖走一个，就会挑起战争。”

兼并与收购的巨大引擎

没有哪家公司比思科系统公司更好地代表了兼并与收购的新世界。

思科公司是一个年收入122亿美元的巨人，它提供用于日新月异的互联网的软硬件设备，现在，它戴着兼并与收购之王的桂冠是很合适的。要理解它是如何建立自己的王国的，就得抛开常人所能理解的方法和手段。( via: unus.cn )

把思科公司想象为一台收购引擎，就如同它所制造的设计高明、和谐协调的巨大路由器，用来处理互联网上大量增加的信息流量。这个收购引擎像那些路由器那样按互联网时间运行。在过去的六年中，思科公司花费了近200亿美元用于60项收购。思科公司以雄厚的财力和精通业务的经理人员，在硅谷和全世界寻觅，抓住新创公司以扩展现有的产品系列或支持全新的计划。

今年8月的行动最为典型：思科公司吸收了两家新成立的公司——蒙特雷网络公司和塞伦特公司，对两项收购达成交易，又谈判了另外两项。思科公司以惊人的速度前进，在某些情况下，开始谈判24小时后就完成协议，并在一到两个月后达成交易。乔恩•贝尔斯是塞文•罗森基金（达拉斯一家曾协助谈判收购蒙特雷公司的风险资本公司）的总合伙人，他说：“我还没有发现哪一个行业的哪一家公司有过这样快的速度。”
思科公司的办事过程并不依赖于互联网业的特性。事实上，即使对那些考虑在旧行业进行单一收购的经理人来讲，它的技巧也是一本很好的基本知识手册。在去年9月和10月份，《财富》杂志进行了一系列采访，思科公司精通兼并之道的人对此作了全面解释。

“思科的战略可以浓缩为五件事：我们要看一家公司的眼光；它在客户方面的短期成功经验；它的长期战略；它的人与我们的人能否协调以及它在地理上的远近。”

主管收购引擎的人33岁，说话柔和，小时候是个神童，长得很像演员约翰•丘萨克，名叫迈克•沃尔皮。他所谈判的内容首席执行官约翰•钱伯斯不用签字就认可所有协议，他参与那些最大、最复杂的交易。他说：“我们每年花费100亿美元用于收购，这是一个可行的办法。”

如果思科公司觉得它被对手甩得太远，没有时间从零开始生产某一种产品，它会把目光放到那些新创办的公司上，一旦决定做出，沃尔皮的收购小组会向经营部门和客户咨询，以了解他们的技术需求。客户对思科公司战略有深远的影响。公司的经理们说，美国西部公司对1998年3月收购网速公司的决定起了推动作用。网速公司生产的设备可以把普通电话线改造为高速数字用户线（DSL）。

沃尔皮和他的小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，思科公司的小组还检查人才情况，管理质量，以及它的风险基金——所有这些工作目的就是使融合的过程容易些，如果思科公司购买的话。因为思科收购一个公司既看它的技术，也看它的人才，因此它需要较早地关注这些“软”问题。

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